品牌·模式 | 轻资产模式:企业发展新思考

天九研究院 包·恩和巴图品牌战略 2016-11-24

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全球最热门的媒体所有者Facebook没有一个内容制作人;

全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存;

全球最大的住宿服务提供商Airbnb没有任何房产;

全球最大的出租车公司Uber没有一辆出租车;

在中国,微信正在成为最大的阅读内容载体,但微信也不直接生产内容;

如果你能整合别人,说明你有能力;如果你能被别人整合,说明你有价值。未来,我们到底如何实现快速发展,成就梦想?

以上企业教给我们一个新的方向:“轻资产”模式!

 

【何为“轻资产”模式】

 

1、模式定义

介绍定义之前,我们先举个例子。

PPG(上海批批吉服饰有限公司),是把衬衫放到网络上卖的第一家公司,经过仅一年多时间的“轻资产”模式运作,每天可以卖出1万多件衬衫,成为国内仅次于雅戈尔的第二大服装销售商。

PPG公司一无厂房,二无设备,三无门店,只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司,靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动,迅速崛起了。

不可思议的背后是什么?就是“轻资产”模式。

甩掉庞大的、笨重的制造业务,专注于销售、产品品质监控和品牌建设,靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。

从模式来看,PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求,开发了各种服装产品,然后客户通过呼叫中心或网络下订单,最后通过物流公司把产品送到客户手中,收取货款。这样,整个过程就完成了。

通过PPG的案例我们不难理解,“轻资产”模式是一种企业投入资本较低,周转速度较快,资本收益较高的运营模式。通过用有限资产,获取最大收益。

在经济迅猛发展的当下,“变轻”不仅仅是一种选择,也是一种必然。在“轻资产”模式中,企业紧紧抓住自己的核心价值,而将非核心业务,诸如:生产、物流、仓储等外包出去,是未来社会化大分工的必然趋势。

2模式特点

轻资产”模式,主要呈现以下三大特征:

(1)变不能为可能。

在传统模式下,很多创业者受到生产、设备、技术、资金等问题的限制,可能无法实现自己的梦想。但是,“轻资产”模式,以其“资产包袱小”的特征,变“不可能”为“可能”。

蒙牛乳业初创之初,仅仅凑起来1000万元资金。这点钱,对于乳品企业来说,甚至不够用来买设备的。

按照正常的方式,即使买了设备,也就没有钱构建销售渠道和维持正常经营。具有创新意识的蒙牛人,把仅有的1000万元分拆成三份:用1/3的钱,承包、租赁、托管效益不佳的中小型乳品企业,得到必须的厂房、设备等“重资产”和劳动力;用1/3的钱,进行品牌宣传,在小范围内创造广告优势;另外的1/3的钱,维持日常经营。

对于奶源建设,同样采用了发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站,他们只管负责采集奶农生产的原奶,完全省却了奶源建设的投资。

通过上述分析可以看出,蒙牛乳业仅将1/3的钱转化为传统资本,而将超过1/2的钱转化为知识资本,这种“先建市场,后建工厂”的“轻资产”模式把不可能变为可能。

通过“轻资产”模式,蒙牛乳业第二年的销售额就达到3700万,是其建厂资金的3.7倍。

(2)变缓慢为快捷

“轻资产”模式相比较于传统重资产模式,轻资产企业紧紧抓住自己的核心价值,而将非核心业务进行外包。这使得企业能够快速实现低成本扩张,资产爆发式增长,大大缩短企业成长时间。

万达广场,2015年以前是典型的“重资产”模式。即:建设一个大型万达广场,旁边配套建设一些写字楼、商铺、住宅等,把配套物业进行销售,用销售产生的现金流,再投资持有的万达广场。

这样建设的最大的问题,就是周期较长,一般在三年左右才能完成。2015年以后,万达改变这种“重资产”模式为“轻资产”模式,进入了快速发展期。

也就是说,将全部资金别人出,万达只负责选址、设计、建造、招商、管理、品牌建设和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统。所产生的租金收益,万达与投资方按一定比例分成。

采用“轻资产”模式以后,万达将每年至少开业50个万达广场,其数量是之前模式的数倍。

王健林在对外披露万达“2211”工程指出到2020年,万达资产达到2000亿美元,市值达到2000亿美元,收入1000亿美元,净利润达到100亿美元。如果没有“轻资产”模式的支撑,这个目标的达成至少要推迟50年。

(3)变复杂为简单

“轻资产”模式的还有一个显著特征是,将非核心价值会通过资源整合的方式实现,这使得企业管理流程更集中,变复杂为简单。

例如:携程通过并购现代运通,成为拥有全国100多万会员的订购平台,进而对全国酒店、机票预定市场信息(上游信息)和旅游消费者(下游信息)进行了全面整合,把供应商和消费者连接起来。以拥有数量庞大的客户资源撬动整个产业链。

可以说,携程一只手掌控着全国近百万会员客户,另一只手则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。它很好地充当了供应链整合的角色,既可以做航空公司的生意,也可以做酒店的生意,顺带着还可以做做旅游公司的生意。但是,整个运营链特别简单,一个网站+一个呼叫中心,就基本搞定这么大一个事业平台。变复杂为简单。

相比之下,顺丰快递,虽然在快递领域里打败中国邮政的EMS,成为中国快递业第一品牌,却与这个模式背道而驰,逐渐变成一家“重资产”公司。尤其,他们投资兴建的“黑客”终端店的失败告诉我们:违背常理的商业模式设计危害有多大。

 

【“轻资产”模式的成功要素】

 

每个企业都是一组独特资源和能力的组合,这些独特能力和资源是企业发展的基础,也是企业获取回报的源泉,资源的差异是竞争优势的基础。

轻资产企业,有着与传统重资产企业不同的运营方式,需要差异性的能力支撑体系。我们认为,轻资产商业模式的成功应该具有价值创新能力、资源整合能力和组织管控能力:

 

1、价值创新能力

 

价值创新能力,是轻资产运营的企业能够得以持续赢利,并保证竞争优势不因对手模仿而丧失的必要能力。

价值创新能力包括两大板块内容:一是模式设计能力;二是是核心价值的刷新能力。

先说模式设计能力。

与传统模式不同的是,“轻资产”模式需要借助外部资源的利用几率比较高,需要达成合作的对象比较多。

在这种情况下,模式设计能力就显得至关重要。那么多合作伙伴凭什么跟你合作,就取决于你如何兼顾他们的利益。当然了,同等重要的是,如何兼顾自己的利益。

因此,双赢、多赢,甚至共赢,是“轻资产”模式必须要考虑的问题。

“回家吃饭”APP作为一个典型的轻资产公司,在模式的设计上,巧妙地兼顾了各方的利益,我们简单看看:

首先是消费者利益。这个APP主要给那些不愿意在饭馆吃饭的人提供的个性化订餐服务。基本上都是家常菜。所以,价格普遍不贵,两个人吃饭,也就以在肯德基、吉野家吃饭的钱就能吃到自己想吃的好饭好菜。如果你再推荐一个好友进来,你和你的好友各得50元奖励。这样的价值提供方式,消费者肯定愿意。

其次是厨师的利益。APP向厨师们开放了窗口,大家可以在APP上晒出自己的拿手好菜,让消费者选择。消费者要是喜欢你的菜,可以在APP上下订单,付款。厨师按照订单的时间、地点,给客户制作饭菜。客户吃完后,要是喜欢,还可以在APP上给你推荐,让更多人订你的菜。这对厨师们来讲,也肯定愿意。

然后是利益相关者利益。比如,这个APP的饭菜原材料,由多点和物美超市提供,并做出品质承诺;PICC对食品的安全进行了担保;卫生部门要给厨师出具健康证等。这样下来,一方面保证了消费者的利益,也另一方面促进了这些利益相关者的生意,他们也愿意。

所以,在这个模式里,几乎所有的利益相关者都愿意,实现了一个良好的共赢局面。这就是好的模式设计能力。

再说说核心价值的刷新能力。

“轻资产”公司要想持续确保生命力,必须对自己提供的核心价值进行不断刷新,让各利益相关者不断受益的同时,还对你有一种新鲜感才行。

我们经常看到,天猫超市和京东商城打价格战、口水战的情形,看到携程网给你提供的各种旅游资讯及特价信息,也看到滴滴和神州专车动不动就给你赠送抵价券等。其实,这都是这些企业的价值刷新能力。

这么做,有两大好处:第一是可以向你的利益相关者证明你还活着;第二是让利益相关者时刻铭记你的核心价值是什么。

 

2、资源整合能力

 

“轻资产”模式企业一般只掌握价值链的核心环节,但价值创造活动需要完整的资源和能力体系来支撑。因此,整合外部资源的能力成为企业进行轻资产运营的必要前提。

企业可以通过“轻整合“和”重整合“,获取所需要的资源和能力,前者是用合约规定和管理企业与外部利益相关者的交易关系;而后者则是直接把外部利益相关者内部化。

在实际操作中,轻资产企业大都是以价值链拆分、集成、重构的方式整合资源,通过自身的核心资源作为杠杆撬动整条价值链,合作伙伴大多是资源和能力的补缺者,不仅决定着价值创造过程,并且是轻资产企业利润的重要来源。因此,资源整合能力是轻资产商业模式得以运营的重要支撑力。

万达集团拥有超强的资源整合能力,与沃尔玛、家乐福、肯德基、国美电器、华润万家等多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。同时双方约定无论到什么地方开发万达广场,这些合作伙伴都要跟随开店。截至2016年与万达建立紧密战略合作关系的国际国内品牌商家高达5000余家。

庞大的资源整合能力又成为与地方政府拿地的法宝,以每年创造几千万元甚至超亿元税收,新增近万个就业岗位为砝码,万达集团以低廉的价格拿到了土地。政府的支持反过来又对商户造成压力,在项目开工之前争相恐后的预付定金。

就这样,万达集团实际上在商家入驻前就已经实现了盈利。

 

3、组织管控能力

 

“轻资产”模式中的企业都是谋求利益、有限理性的经济组织,而且各利益相关者都是有独立决策权和自主权的行为主体,缺乏忠诚度和共同经营理念。如果成员的利益不能得到满足,就会选择离开组织。

为了避免出现此现象,运用“轻资产”模式的企业要控制整个价值链,将战略意图、经营理念传递至合作的各方,必须均衡组织关系的亲疏与差序等级。根据关系的强弱程度协调整个价值链的价值分配,才能组织好各利益相关者,增强向心力与价值认同。

曾经的小肥羊,就是典型的“轻资产”模式下的产物。他们以特许加盟的方式在全国一路攻城略地,2002年的营业额达到25亿元,一跃成为本土餐饮业的老大。但过快的加盟店扩张速度,缺乏跨组织的管控能力,完全依靠董事长张钢的个人直觉,造成了对特许加盟店的控制力不足。装修风格、综合服务、出品速度、环境舒适度、灯光照明度、店内使用的餐具等方面没有完全统一,小肥羊各地形象不统一,另外财务预算监控不善,人员配备上成本过高和原材料配送的一系列管理问题,都在很大程度上伤害了品牌形象。如今的小肥羊在生死存亡的边缘奄奄一息。

相反,肯德基的管控能力却比小肥羊好很多。商家要加盟肯德基,需要由八个副总裁分别与你谈话,从资金到人品,考察非常细致,以确保加盟商的安全性。更重要的是,肯德基通过大品牌的威力以及标准化的流程与制度对加盟商的行为进行良好监控,从而确保了肯德基所有店面的形象一致、菜品一致以及品质一致的消费体验。

这两个案例告诉我们,“轻资产”模式虽然让企业快速发展,但是能否持续成功,取决于企业的组织管控能力。如果这项能力不达标,“轻资产”模式将会重蹈小肥羊的覆辙,很有可能让你的梦想变为泡影。

 

【“轻资产”模式值得借鉴的价值】

 

轻资产商业模式对企业来说主要有以下五点借鉴价值:

 

1、降低生产成本

 

这是轻资产运营最显著的优点。企业将一些重资产环节如技术含量较低的产品、零部件的生产转移给更有成本优势的公司生产,这样不仅节约了大量的基建、设备投资,而且节约了大量的人工费用,极大地降低了生产成本。

美国外包协会的统计表明,外包使得企业成本减少9%。著名的耐克公司,它的所有产品都不是自己生产制造的,而是全部外包给具有劳动力成本优势的发展中国家的生产厂家。

 

2、降低行业进入的门槛

 

传统的运营模式,企业要经历从开发、建设生产线、生产、市场推广等漫长的成长过程,还要面对资金紧张的困难,轻资产运营通过将部分环节转移出去,利用合作伙伴的相关经验和资金,大大缩短了企业被市场接受的过程,也减少了资金占用。

如果你想在全国开一家连锁酒店,按照传统模式,几乎没有机会。因为,不仅竞争激烈,进入门槛也很高。但是,棠果旅居却巧妙地避开这个门槛,在全国快速布局。

他们主要整合全国闲置房源,以旅游住宿的趋势与需求为导向,打造非标住宿模式,解决国内目前闲置房屋过剩,住宿模式昂贵且单一的现状,创立一个有特色的民宿短租度假直订平台。

因此,“轻资产”模式对一个企业进入一个行业的降低门槛方面功不可没。

 

3、有利于专注于核心业务

 

企业的发展更大程度上取决于其核心业务的成败。轻资产运营企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包,将企业的资金和精力集中于核心业务,如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等,从而极大地提升本企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场竞争中更长久地立于不败之地。

例如,耐克公司把生产外包,将所有人财物集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去,使产品设计和品牌营销成为公司的两大核心竞争力。

 

4、与合作伙伴分担风险

 

轻资产运营企业将制造或非核心技术的研发外包,可以与合作伙伴共同分担风险,使企业更有柔性,更能适应外部环境的变化。

IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例子。1997年,IBM和东大阿尔派签约建立全球战略合作伙伴关系,IBM向东大阿尔派提供中间件,东大阿尔派在此基础上开发一系列IBM应用软件产品,这样既实现成果共享又实现了风险共担。

 

5、提高组织结构的灵活性

 

企业“大而全”,将使管理链过长,信息传递成本和管理成本上升,并且不容易适应变化多端的市场。通过将部分非核心部门转移出去或精简,可以大大提高企业组织结构的灵活性。

例如,在美国微软公司全球的3万余名雇员中,有超过一半的雇员是从事软件开发的,1万人左右做市场和销售工作,另有4000人左右从事财务、人事办公室管理,物流管理工作,其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。

 

【风险防控需要注意的事项】

 

轻资产商业模式存在着融资、投资和经营三方面的风险。具体如下:

 

1融资风险

 

由于“轻资产”模式公司将大部分的非核心业务外包出去,企业专注于附加值高的核心业务经营,由于缺乏商业银行融资所需的抵、质押物,轻资产公司只得选择通过发行债券或者发行股票的方式来筹集企业发展所需的资金。

债券利息固然会帮助企业规避所得税,但还本的压力也会给企业带来较大的财务风险。过多的股权资本给企业带来较高的融资成本,总体来说,运用“轻资产”模式会增加企业的融资风险。

 

2.投资风险

 

轻资产运营模式的核心就是外包策略,通过与其他企业签订长期的合同,实现联盟的模式,使企业将大部分的工作专心于附加值高的业务上,降低企业的经营成本。这就需要企业的产品在品牌附加值及销售量上获得更高的利润,品牌与销售渠道的建设投入就显得非常重要。

品牌的建设需要大量资金的持续投入,然而品牌等无形资产的投入无法沉淀为企业的固定资产,一旦产品最终回报无法补偿资金投入,则会形成恶性循环。除此之外,轻资产公司投资风险的产生也是由于存在盲目投资、为投资而投资的行为。

 

3.经营风险

 

轻资产运营模式主要是通过运用无形的人力资本,品牌等进行资本扩张,占用企业的资本较少,这样可以有效的降低企业的生产成本,实现快速的扩张。但这也给企业带来很大的经营风险,首先由于缺乏固定资产的融资抵押物而导致的融资成本上升。

另外,运用“轻资产”模式的企业大多都“重品牌、轻产品”,在打响品牌的同时却忽略产品质量进而使企业遭受灭顶之灾。

最后,应收账款的产生意味着企业的部分资金被占用,这样就背离了“轻资产”模式的设计初衷。大量的资金被占用,蚕食了企业的利润。

所以,我们提醒广大企业家,“轻资产”模式虽然有很多值得借鉴的价值,但不是所有企业都能用,也不是所有的企业都能玩儿得起。如果你想借鉴这个模式,优先想好如何规避以上三大风险。

(注:本文由天九研究院张向茹编写,包·恩和巴图修订。)

 


包·恩和巴图,著名品牌战略专家、创建强势品牌“六感法则”创始人,中国最具影响力的营销策划100人,中国企业管理推动优秀个人。曾经服务过伊利、蒙牛、康师傅、上海家化、中国移动、民生银行、红星美凯龙、克明面业、弘一文化、绿谷阳光等200多家企业和媒体。出版发行《中国营销50问》、《品牌入侵》两大个人专著。

包·恩和巴图品牌战略,致力于做10万企业家的品牌导航。要想了解包·恩和巴图更多品牌智慧,请点击本文标题下方的“包·恩和巴图品牌战略”字样,或者扫描以下二维码一键关注。

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