南昌日报总编辑:报业转型需要“三明确”

万利平 中国报业 2017-02-27
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[摘要]媒体转型是一道充满矛盾又必须解开的难题,在媒体融合发展的大潮中,报业集团只有明确转型发展的原则、方向和路径,才能不迷失航向,进而激活市场化运作、企业化管理、集团化发展的活力,在多元的生产经营活动中焕发新的生机。

  近年来,因为新兴媒体的冲击、受众阅读习惯的改变,传统报业陷入阅读率和影响力不断下降的危机。加上新闻赋权的泛滥和商业广告的分化流失,主要依靠广告和发行实现盈利的传统媒体出现了整体性生存与发展困境,转型发展迫在眉睫。但由于媒体的特殊属性,报业集团的转型之路不宜盲从和随意,必须明确原则、方向和路径。


明确转型的原则


  报业集团大多是从党报社发展起来的,其主业是办报,主要职能是党和人民的喉舌,核心价值是主流声音。如今报业面临窘境,盈利能力衰减,但报业的舆论引导责任不能减弱。因此,报业必须再造新的平台,弥补流失的注意力,占领原有的阵地,扩展自己的声音,做足"主"文章。


  1.主阵地要稳。习近平总书记指出,党和政府主办的媒体是党和政府的宣传阵地,必须姓党。报业集团应千方百计办好旗下的媒体,除了原有的报刊网站,要积极做大做强"两微一端",拓展电子屏、户外广告资源。新旧媒体相互促进、相互引流,做大用户群。只有这样,才能打好主动仗、唱响主旋律、传播正能量,使之成为宣传党委政府中心工作的平台,做好新闻宣传主业,是转型得以开展的前提和保障。


  2.主流地位要显。报业集团应成为本地区或本系统最重要的宣传平台,不断增加自身在重大新闻事件中的引导能力。主流媒体只有保持一定的知名度和影响力,才有可能吸附更多的政策和资源。除了传统的文字和图片报道,报业集团还应探索音频、视频播报,以及全景摄影、VR直播等新方法、新技术,和有一定影响力的发布平台合作,构建立体传播体系,巩固主流媒体地位。


  3.主要客户要用。党报的主要客户是党政机关、事业单位和实力雄厚的国有或民营企业。他们的传播需求早已不再满足于报纸,除了需要丰富的报道形式,有的还需要整体包装策划、文化产品制作、活动营销、信息发布等多链条、全闭环式的服务。这些客户资源,可以成为报业集团转型发展的重要支撑。


  4.主力资源要多。媒体资源就是渠道资源。对报业集团来说,旗下的媒体种类越多、影响力越大,主力资源就越有潜力;旗下的传媒产业链越完整、传媒产品越丰富,主力资源就越有价值。报业集团应不断培育和壮大主力资源,并在此基础上,开展探索投融资、房地产、文化创意,以及娱乐剧场、教育培训、旅游养老等第三产业。


明确转型的方向


  传统媒体转型已经喊了很多年,但只要日子还算过得去,转型的动力就明显不足,转型的收效也甚微。究其原因,是大部分报业集团只注重新闻内容的创新,而忽视了生产经营模式的革新。报业转型不能只看重内容,而应该更看重经营模式,从体制机制上明确转型发展方向,做到"五结合"。


  1.社会效益与经济效益相结合。媒体生产新闻产品的过程,也是提供公共信息服务的过程,媒体天生具备了产生社会与经济"双效益"的可能。在我国,报业集团作为国有文化企业,必须把社会效益放在首位,坚持社会效益与经济效益相统一的原则。在转型过程中,媒体应在贯彻采编经营相对分开的政策时,制定两个效益相统一的生产模式和考核机制,使社会效益与经济效益相互促进。


  2.党委会与董事会管理相结合。中国共产党《党章》规定,企业党委要参与企业重大问题决策。在公司法人治理结构中,董事会是公司的决策层,对公司重大问题拥有决策权。报业集团必须充分利用这两套管理系统的优势,发挥党委在重大问题上的领导作用,同时,赋予董事会在具体经营行为、发展举措上更多的决策自主权。让党委成员和董事交叉任职,人员互动、信息互通、工作互助,保证集团经营活动高效运行。


  3.广告收入和多种经营相结合。2016年,传统报业经营下滑仍在持续,这一现象在都市类报纸中尤为明显。现实表明,越是副业搞得好的报业集团,受到的冲击和影响就越小。传统报业集团应在坚守主业的前提下,从媒体延伸出的商务印刷、文艺演出、艺术品交易等相关行业入手,大力发展多种经营业态。


  4.股权明晰与收益多样相结合。近年来,不少报业集团采取多种方式上市融资,实现了股权多样化。一些没有上市的网络媒体,也进行了股份制改造,稀释自身占股比例。这样可以聚集社会资金,实现扩股融资,助推媒体的市场化发展,同时,也可以形成规模效应,做大做强媒体品牌和影响力。对传统报业集团而言,应在坚持产权明晰、运行规范、管理科学的原则下,进行股份制改造,将变现资金用于其他投资,实现收益的市场化、多样化。


  5.独立核算与统一监管相结合。从改革开放以来的报业实践中不难发现,经济效益好时,集团内各子公司大多"合灶吃饭";经济效益不好时,大多选择"分灶吃饭"。按照集团化运作模式,"分灶吃饭"后,各企业法人应独立核算、自负盈亏,但各自财务状况需纳入集团财务统一监管。在报业集团转型发展的过程中,这一体制无疑可以最大限度地节约成本、控制风险,实现经营发展的集约化和经济效益的最大化。


明确转型的路径


  报业转型发展,究竟路在何方?其实,转型没有什么捷径,但迈步之前必须因地制宜进行谋划。无论哪家报业集团,在媒体转型问题上,都不能盲目摸索,要有清晰的认识和规划。


  1.盘活资产,做到轻装上阵。经过了报业发展的黄金10年,许多报业集团都建有自己的报业大厦,开办了印刷厂,有的甚至拥有多处楼宇和土地资源。集团可以总部搬迁为契机,变资源为资产、变资产为资本、变资本为市场,在核清资产中盘活资产、做优资产,将资产转化为现金流,助力集团转型发展,扩展多种业态。


  2.激活要素,做到创新驱动。记录者和新闻相生相伴,对媒体来说,生产要素包括内容、渠道、人才、技术等许多方面,但最核心的要素是人才。在"大众创业、万众创新"的潮流驱使下,要实现报业转型发展,必须依靠人才创新驱动。一方面,应鼓励内部员工转变思路,积极投身创新创业,将现有的物业、信息、资源和资金转化为原始资本,搭建传媒产业的创新创业平台;另一方面,应培养和引进懂经营、懂风控的创新实用型人才,最大限度发挥文化企业的市场属性,大胆投资"小微新"项目,培育"新奇特"品牌,从多点布局中获益,使人才红利转化为资本红利。


  3.搞活机制,做到降本增效。为什么媒体的传播形态一直呈现不可逆的趋势?道理很简单,技术在进步,技术进步证实了"技术引领传播力,传播力带动影响力"。报业集团应以建设全媒体新闻中心为契机,打破各媒体间的部门界限和利益藩篱,避免"一个新闻活动、集团旗下多个媒体派出多路记者"的人员浪费,理顺转型发展的体制机制,让采编与经营人员比例优化为2:1或者1:1。这样做,客观上可以大幅降低企业成本,将大部分人员集中到直接产生经济利益的前端部门;主观上也是优化集团管理、调整发展战略的务实作为,是符合传媒发展规律的明智之举。


  4.做活资本,做到以战养战。截至目前,全国已有多家传媒集团上市融资,还有不少地市级报业集团正积极筹备上市。随着传媒企业上市潮的来临,业内跨地区的并购重组将不可避免,如果不发展壮大,就有被吞并的危险。报业集团应从传统的以支定收向以需定融、以融促需转变,紧紧抓住文化产业发展难得的历史机遇,搭乘资本运作的快车,推进集团经营性资产上市。同时,要以集团资产为依托,有目的地投资一批成长型项目,坚持"专业的人做专业的事",占股比例不拘一格,控制合理管控区间,积少成多、聚沙成塔,为充实转型发展资金、做大文化产业提供保障。


  (作者:南昌日报传媒集团总编辑)


  参考文献


     [1]姚林.传统媒体转型要找准方向[J].传媒,2014(11).

     [2]黄艾,曹三省.报业全媒体转型之路:报业全媒体进程中的若干现实问题[J].传媒,2013(3).

  [3]郭乐天.纸媒转型的三个要素[J].中国报业,2015(9).


来源:《中国报业》2017年2月上刊,转载请注明:中国报业(ID:ZhongGuoBaoYe)


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