天才不可复制,但成长型思维可以习得

人有两种思维,一种是僵固型思维模式,这种思维限制了学习与成功,另一种成长型思维模式则使人进步。 这一理论是斯坦福大学心理学教授卡罗尔·徳韦克(Carol Dweck)在《看见成长的自己》一书中提出的。成长型思维模式对成功有多重要?如何将成长型思维应用到工作和教育中,一起来看看卡罗尔·徳韦克的回答。

Q1:您能解释一下两种思维模式对成功的重要性吗?

卡罗尔·徳韦克:在我的书中,我区别了两种在人们的成功过程中扮演不同角色的思维模式。一种是僵固型思维模式(fixed mindset):人们相信他们的天分、才能都是固定不变的特质,而这些特质是没法通过做些什么来改变。

许多年来的研究已经表明,当人们采纳僵固型思维模式时,这种思维模式会限制他们获得成功。他们变得过分在意于证明自己的天分与才能,掩饰缺陷,对错误或缺陷采取防御性的反应(因为错误和缺陷暗示了你永远缺乏天分与才能)。在这种思维模式下的人会错过一些能让自己学习与成长、但必须冒着暴露弱点风险的机会。

与之相对的是成长型思维模式(growth mindset),人们相信他们可以通过投入热情、教育、坚持来发展才能。对他们而言,一切都与「看起来显得聪明」或者「修饰自己的形象」无关,而与致力于学习有关——冒着可能会遇到的风险并从结果中学习。他们与那些能挑战自己从而使自己成长的人们为伴,坦诚地对待自己的缺陷并想方设法弥补缺陷。大部分成功的商业领袖们都有这种思维模式,建立并维持面对持续变化的卓越组织正是需要这种思维模式。

Q2:您是如何研究发现这两种思维模式的,能告诉我们一两个例子吗?

Carol Dweck:超过二十年的大量研究支持了思维模式的效用。在一项最近研究中,我和我的同事监测了人们在回答难题、等待反馈时的脑电波。脑电波会告诉我们,他们最感兴趣哪类反馈。拥有僵固型思维模式的人只对其答案正确与否感兴趣,一旦他们得到了这样的反馈,他们的兴趣就消失了;然而,拥有成长型思维模式的人对于正确的答案到底是什么仍然非常感兴趣。由于他们对学习有更强烈的兴趣,在之后基于同样材料的测试中,他们会做得更好。

在另一项研究中,我们观察了人们在现实生活中的行为表现。我们曾观察了香港大学的一年级新生们,在这所精英学校,学校里的一切课程均用英语教授,然而并非所有一年级新生都精通英语。当然,他们都想尽可能采取措施来弥补这一缺陷。

为了找出差别,我们告诉学生,老师们正在考虑要开设一门课程来进行对英语的必要指导。他们会不会上这门课呢?在英语技能薄弱的学生中,那些拥有成长型思维模式的学生们对此充满热情,而那些拥有僵固型思维模式的学生则并非如此。在僵固型思维模式下,人们不愿意为了暴露自己的缺陷从而去修正它。相反,他们宁愿让自己的大学生涯处于危险之中。

最后,在近期的一项研究中,我们把成长型思维模式教给了那些努力的学生。我们告诉他们:每次他们全力以赴、学习新事物时,大脑会形成新连接,并且随着时间的推移,他们会变得更聪明。此外,我们还告诉他们如何把这应用到他们的作业中。在相对较短的时间内,学生们对他们的动机与成绩表现出了巨大的转变。其他许多研究也有同样的观察:学会了成长型思维模式的学生会更多地投入到学习中,并学得更好。

Q3:僵固型思维模式和成长型思维模式看上去是对管理者、人力资源管理者、雇员来说非常重要的知识。您能说说成长型思维在组织中的一些应用吗?

Carol Dweck:在工作场合中有很多有用的研究中初步浮现了思维模式的影响。Peter Heslin、Don Wanderwalle、Gary Latham等心理学家发现,拥有成长型思维模式的管理者们拥有持续学习的精神,他们对其雇员的反馈和批评会更加开放。

他们发现,拥有成长型思维模式的管理者们也相信其他人的成长。这些管理者们能够很快就发现雇员们表现上的改变,因此只要雇员表现改善,他们就会注意到。然而,拥有僵固型思维模式的管理者们陷入了他们对雇员的第一印象而无法自拔,甚至再也看不到他们身上发生的任何改变。这意味着如果雇员们在工作中有所学习,拥有僵固型思维模式的上司是不会关注的。

但该研究走得更深入了一些。这些研究同样也发现,当涉及雇员发展时,拥有成长型思维模式的管理者会给雇员更多的训练与指导。而拥有僵固型思维模式的管理者们则不相信人们能改变,因此训练雇员有何用呢?他们要么有才能,要么没有。

最好的消息是:我们能把成长型思维模式教给管理者,当管理者学会了之后,他们就发生改变了。简而言之,在一次长达 90 分钟的工作坊中,Heslin 与他的同事们把成长型思维模式教给了原本具有僵固型思维模式的管理者们。在工作坊结束后,管理者们变得足够开放,能够注意到下属们的进步,也更愿意、更有能力去教导下属。而且,该效果持续了超过 6 个随访周期。

Q4:你期望成长型思维模式在学校里能发生哪些改变呢?「教育」与「课堂管理」会有什么不同呢?

Carol Dweck:我们已经目睹了这些改变。一旦学生经历了成长型思维模式工作坊,就会发生戏剧性的改变。首先,一旦学生接受了「当他们努力学习时,大脑会形成新链接」这样的观念——也就是他们决定为自己的思想与思想的成长负责——他们就更加投入了。

在工作坊之前,许多学生认为,学校就是个「你在那儿表演,老师们评判你」的地方。在工作坊之后,他们则把学校视为这样么一个地方:在老师们的帮助下,你能够学到一些东西而让你更聪明。许多学生说,当他们在课堂上学习或集中注意力时,他们想象着他们的神经在形成新连接。其次,在工作坊结束后,学生们的学习方式改变了、学得更有效率了。

过去,他们仅仅是在考前试图把书本里的知识硬塞进自己的脑袋里,如今则不同了,他们提前认真学习,确保他们能够理解学习内容,并在他们需要的时候寻求老师们的帮助。结果是他们学到了更多,得到了更高的分数。

这并不仅仅发生在成绩水平较低的那些学生身上。由 Joshua Aronson 与其同事主导的研究中,即便是在精英学校中的学生,也在经过成长型思维模式的学习之后,逐渐重视并更加享受他们的家庭作业(同时还得到了更高的分数)。老师们告诉我,在他们从成长型思维模式的角度进行教学后,课堂管理逐渐不再是问题了。老师与学生成为了「一伙儿」——他们都是发展学生智力的同盟者。许多学生之前把时间花在想办法对老师捣乱,如今则把自己的时间花在了能让自己的神经元成长的学习上。

Q5:未来,你还想研究哪些问题呢?

Carol Dweck:许多问题仍有待于研究。一个主要的问题是:组织或环境是如何传达僵固型或成长型思维模式的?比如,在一项新研究中我们发现:即便是谈论与夸奖天才,都能传达出僵固型思维模式的信息,而谈论那些爱上了自己选择的专业、发展出令人惊叹的技能则传达出成长型思维模式的信息。我们希望能够理解思维模式在所有沟通中的不同形式。

还有许多问题与僵固型/成长型思维模式是如何起作用的有关。例如,在一项新研究中我们发现,当人们经历了对其自尊的打击之后,僵固型思维模式指导下的人们试图通过与他人比较产生优越感来修复自尊。在商业环境中,这种情况可能以上司斥责或向雇员扔东西的形式表现出来。而那些在成长型思维模式指导下的人们则试图通过改善自我、改正自己的缺陷来恢复自尊。我们希望对思维模式的内在工作机制了解更多。

也许最具备挑战性的研究问题是:如何最有效地在组织内部创造改变。到目前为止,我们已经成功地改变了许多个体的思维模式,但重新定位信念、价值观,以及在更庞大、全系统范围上进行改变,则是一个更令人生畏同时也更振奋人心的任务。



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