从张勇对话诺贝尔经济学奖获得者,看阿里平台的本质

xiepu 移动吐槽 2019-06-28

阿里有“达摩院”,也有“罗汉堂”,达摩院专注基础科学、颠覆性技术和应用技术的研究,罗汉堂却是侧重社会学、经济学、心理学等社会科学的研究。2019年6月25日的罗汉堂数字经济年会,罗汉堂发布了数字经济世界未来的十大提问,两百多位海内外全球顶尖学者、政界、企业家,就此激辩。




许多问题,听起来确有清谈的意思,但其实这些距离我们生活并不遥远,阿里集团CEO张勇与三位诺贝尔经济学奖得主关于平台经济的讨论,有许多闪光点,这三位学者,分别是纽约大学托马斯·萨金特、伦敦政治经济学院克里斯托弗·皮萨里德斯、麻省理工学院本特·霍姆斯特罗姆。张勇与这三位学者探讨的话题是——谁是平台经济的受益者,是所有参与者,还是少数平台公司?


这是阿里第一次公开阐述平台,张勇的这番对话也揭示了阿里平台近几年来的成长变化背后的缘由,实际上,这也侧面解密了阿里平台在大体量前提下保持高速成长的原因。


美国学者亚历克斯·莫塞德与尼古拉斯L·约翰逊两人合著《平台垄断:主导21世纪经济的力量》一书,这本书内容与它的标题相去甚远,他们宣称,“平台正在主导世界经济”,如今有价值的新兴企业多数都是平台企业,它们打破了传统企业的垄断,将主导21世纪的经济,20世纪的商业范式是“垄断”,根源在于它们的线性价值链,平台却是多边的,它们帮助生产者和消费者两个群体相互连接、促成交易、创造价值,并且,诸如阿里巴巴、Facebook、Google这样的平台,并不会像传统公司那样控制资源和生产,而是试图将尽可能多的人联系在一起。


大航海开启了现代股份制公司序幕,地理大发现带来的土豆和玉米也引发了人口革命,成为工业革命滥觞,再后来又有了20世纪的管理革命,不过,迄今为止,传统的商业模式运作最终指向都是“垄断”,传统公司提供的是线性价值,这驱使它们追逐价值链全球化扩张,最终垄断市场。平台是对传统商业模式、协作模式的彻底变革,因为,平台是通过技术模拟重建了一个多边的数字市场,也就是说,“垄断”是上一个时代的词汇。


亚历克斯·莫塞德与尼古拉斯L·约翰逊真正想说的或许是“平台是21世纪经济的力量”但“垄断”却是不成立的——毕竟,垄断是公司时代的词汇。


苹果的APP Store、Facebook、阿里的淘宝与天猫,这些平台的产生,本质上是由市场主导、技术驱动的效率革命,从法律意义上来说,这些平台分别属于苹果、Facebook、阿里,但从市场意义上说,平台属于所有的平台参与者:开发者、用户、买家买家、isv、设计师、淘宝模特、云客服人员……说到底这些平台公司是这些平台的经营者,它们参与制定了平台的规则,让所有利益相关方参与平台的共同治理,从而形成一个“所有参与者共同的一个生命体”。


平台的价值,最核心的是效率。从0到3万亿GMV,阿里零售平台花了13年(从1999年创业到2016年),沃尔玛花费的时间是54年,这就是平台效率的体现。平台效率,离不开供需双方,但阿里平台,不止是三方市场,更是一个多方协同的生态——这个平台,有买家卖家,还有服务卖家的TP,也有促成交易的淘宝客与达人,还有模特、云客服,也有配送的仓储物流生态,事实上,仅在仓储物流领域,阿里零售平台也在试图建立起一个全新的平台,菜鸟网络,这其实也是一个以效率为目标的新的物流平台。2014年,阿里上市时的8个敲钟人,不是阿里高管而是8位客户,实际上代表了阿里这一平台的诸多“获益者”。


对消费者来说,淘宝是一个万能的淘宝,他们也能在天猫上体验更多首发新品,对商家卖说,阿里平台是做生意,创业创造财富的平台,还有包括淘拍档、模特、云客服、仓储配送从业人员,他们也都是“平台经济”的受益者——除了阿里员工,阿里平台受益者还包括7亿消费者、1500万的从业者,从这个角度来说,阿里只是阿里平台的维护运营者,阿里的平台属于以上所有参与者。


技术驱动,效率指向,以及多变多元的生态协同,共同造就了平台的繁荣,对平台来说,“效率”其实也是它的真正竞争力所在,张勇说,“效率是市场推动力,效率本身是我们的最终目标,如果我们能够提升效率的话,比如在零售平台上能够促进整个交易,大家就认为这是好的平台,大家就会留在这个平台。对于买家和卖家,如果找东西很难,或者说他们只能找到他们之前买的东西,不能找到新的东西,或者他们在整个使用过程当中没有新的发现,就会离开我们的平台”。


从某种意义上来说,每年的“双11”也是阿里平台的一次“效率练兵”。


对平台、平台经济的思考,张勇与三位学者的对话,有很深入浅出的阐述,看完他们的对话,或许,你能更深刻的理解阿里平台规模庞大的前提下依旧保持高速增长的缘由了:



1、平台有什么价值?为什么我们需要平台?


平台的价值在于极大提升效率。


现在全球范围内,比较大的公司的平台经济,都是得益于技术发展、网络和数据技术,使得整个世界发生了天翻地覆的变化。平台得益于科技推动,可以更快的拓展,可以覆盖更多领域、更多市场。而且可以实现更好的透明度,且没有边界。之前在我们的工业时代、远古时代,有些人考虑到了这样一个问题,但是没有办法进入到这样一个时代。


数字技术出现之前,以前只能关注某一些市场、某一些国家,只能关注本地区域。但是现在的平台更加国际化了,这是一个根本性的变化,得益于科技变动,能够重新定义平台,使得它更加强大,而且有更大影响力。


平台的诞生,是技术驱动的效率革命。更多以市场为主导,帮助业务或者商业提升效率,让过去不可能的事情变为可能,在整个发展过程当中最大的推动力,就是技术本身。



2、平台属于谁?谁最受益?


平台型企业并不是平台所有者,他们是运营这个平台,是其中一方,是平台的一个参与者,当然也是非常重要的参与者,但是我们并不拥有这个平台。平台是对于所有参与者共同的一个生命体。我们和卖方、卖方、服务供应商一起建立起一个生态体系,共同建立起这样一个平台经济。


平台要理解他们(参与者)的担忧,理解他们的机遇,我们希望让更多人能够找到机遇,最终来说,效率是市场推动力,效率本身是我们的最终目标,如果我们能够提升效率的话,比如在零售平台上能够促进整个交易,大家就认为这是好的平台,大家就会留在这个平台。对于买家和卖家,如果找东西很难,或者说他们只能找到他们之前买的东西,不能找到新的东西,或者他们在整个使用过程当中没有新的发现,就会离开我们的平台。


对于卖家来说,你不能帮他们来销售是一个关键问题。比如说卖掉100万的产品,那么一天可能卖了100万,在双11可能卖了很多产品,我们可以看到,对于双11来说,商家准备多少库存,我们也看到库存可能有很大,最后只是卖了10%,你可能准备了2000万,卖了1000万,整个出售率达到50%,这才是一个更高效的交易。


平台最终要考虑它的效率,这样的效率不仅仅是得益于平台运营者,而且我们需要平台上所有人参与其中,对于卖家来说,必须要创新他们的产生,这样不断提供新的产品,而且他们也有好的供应链、也有好的技术,来支持客户关系管理,使得整个市场销售更加有效,所有归结到最后是效率。


如果想成为一个基础设施当中的提供者,不能以己之利来损失其他人的利益,而且你必须要承担自己的企业社会责任,这是我们讲平台经济当中很重要的一个点,特别是你要成为基础设施提供者,这也是阿里巴巴血液当中的一个很重要的部分,或者说我们的DNA。哪怕是这样,我们还面临很多挑战,特别是如何来运营和管理这些平台。




3、如何管理平台?


首先对于我们的治理结构来说,对于我们的平台来说,必须要倾听所有参与者的想法,并不是说我们的行为完全依照他们的想法,否则我们没有办法来想法,因为每个人都有自己的想法,在我们的平台当中。


我们有七亿消费者,我们有一千多万卖家,虽然不可能倾听所有人,对所有人的想法都有回应。但是还是要倾听,也必须找到一个解决方案,能够代表大多数平台的参与者。我们相信我们必须要符合绝大多数参与者的利益,如果我们在这方面做得不好的话,很多用户就会离开我们的平台,加入到别的平台,这也是一个机制,这也是平台的原理。


在我们的脑海当中,相信世界是美好的,相信有很多人,他们希望能够做好事情,为自己的业务、为自己的客户、为自己的社会,这是我们的一个治理架构的出发点。


我们需要倾听对方,也需要有自己的判断力,我们必须要为绝大多数人来谋福利。第二方面是所有权,我们对于所有权如何进行定义,从法律角度来说,像淘宝、天猫等等,是属于阿里巴巴,但是从市场意义来说,我们必须要帮助所有参与者在这个市场当中相互做生意,从这个角度来说,这是我们共同的拥有,而不是自己拥有。


4、平台的竞争力:效率与创新


我们的一个数字平台,跟一个城市还是不一样的,可以看到对于我们的整个数字平台经济而言,应该说没有任何边界的,可以在全球范围内进行访问,和城市是不一样的。平台业务在不断扩展过程当中,一个最大的挑战之一,也就是效率。我们可以看到有那么多不同的客户,我们的客户如何进行分类,我们如何能够更高效的让客户在平台上进行操作。


如何提高效率,对于我们大平台来说是一个挑战,对于小公司来说也是一个机会。对于这些小的公司,在茁壮成长的过程当中,也会遇到效率的问题,很多人希望进入到一个垂直领域,但是很多人也会慢慢进入到这样一个大平台。


就像登山一样,如果这个山是一万英尺,那么一开始觉得一万英尺非常简单,这是一个垂直的上升,那么你可以非常精准的来进行定位,你可以精准的找你的客户,就像你的服务可以非常精准,这是一个非常好的、非常专业的业务。但是你要打造一个大的平台的话,可以看到你在不断发展过程当中,就像其它大型公司一样遇到这样的问题。


对于大型平台来说,非常重要的一点在于创新,所以我们可以看到,创新是重中之重。我们如何能够转变业务模式,如何把我们向客户提供服务的方式来进行创新。你要成为最高效的一个平台,就要通过创新才能实现。对于任何一个平台来说,都要通过创新才能打造一个固有的竞争实力。


5、阿里平台经历过哪些进化?


对于一个交易平台来说,不仅仅只是信息范围的交流,如果只是分享信息的话,这可能是阿里巴巴一开始第一阶段的发展。 


在第二阶段,可以看到我们建立起了零售商平台,这时候淘宝、天猫本身不够了,用户不仅仅希望获得信息,他们希望获得这个产品信息,价格、服务、库存情况,这也是信息。


说到信息,不仅仅是产品本身,不仅仅是网页上的产品信息,更多是支付的高效,还有产品的实际运输交付,更多的是交易平台来进行和完成,这是阿里巴巴在过去十五年当中所做的工作。


现在,我们越来越意识到这些也是不够的,在云时代、大数据时代,对于我们来说,不是说一个网店就可以了,我们要帮助商家、商户进行数字化运作,这是我们现在做的工作。现在基本上每三到五年重新来定义我们的平台经济,对于我们的客户在平台上获得什么样的收益,这是我们要做的。



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