一文讲透SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则!


前言

企业日常用的质量管理工具,包括SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则,就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒(拉直线)等等一样,各种工具有它自己的特性与功能教我们如何(How)做事的方法它的目的(What)是解决问题。要“灵活”应用管理工具,不要为管理工具而管理工具。

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SWOT分析法


在IATF 16949:2016标准“4.1 理解组织及其环境”中要求:“组织应该基于内部、外部的环境因素分析,制定公司的战略”。那么应如何有效的开展战略分析与制定呢?我们推荐采用一种战略分析工具-SWOT法:从公司内部和外部收集信息,分析市场环境,识别竞争优势与风险,真正基于充分的市场分析及自身条件,制定公司的发展战略。



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PDCA循环规则


PDCA是由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母组成的,PDCA是按照这样的顺序进行质量管理的循环。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下:

P(Plan):计划,确定方针和目标,确定活动计划;

D(Do):执行,实地去做,实现计划中的内容;

C(Check):检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;

A(Action):行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。


PDCA循环四个阶段根据需要可分为8个步骤:分别是分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。


  分析现状、发现问题

在做计划之前,需要分析一下现状是什么样子的?问题在哪里?可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。

第一步找到问题,就像医生看病一样。


  分析影响因素

第一步把脉,第二步把完脉了,分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素? 


  分析主要因素 

把所有的分析因素分析完了以后,再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生,都有少数主要的因素,比方说影响这个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是主要因素,找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的。


  采取措施

分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施。在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题:


我们为什么要制定这个措施?这个措施为什么要制定?要达到什么目标?在什么地方去做?由谁来做?什么时候做?怎样做?


  执行

就是按照措施计划的要求去做,开始执行,执行一般都是要求员工去执行。  


  检查 

把执行结果与要求达到的目标进行对比。


如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查?这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查,所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的。检查完了以后进行对比。


  标准化

把成功的经验总结出来,制定相应的标准。

把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次。看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。

换句话说,不出问题最好,出了问题解决问题有时候,不是一次两次就能解决掉的。

3


5W2H法


5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

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SMART原则


SMART原则是制定计划的重要管理工具,解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题,是执行力文化的重要组成部分。


Specific 具体的;

Measurable 可测量的;

Attainable 可达到的;

Relevant 相关的;

Time based 时间的;


意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。


特别注明:

有的又如此解释此原则:


——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

——R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;

——T代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

5


时间管理-重要与紧急


美国著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论:时间“四象限”法,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要


按处理顺序划分:先是既紧急又重要的,接着是重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。



优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。


第一象限和第四象限是相对立的,而且是壁垒分明的,很容易区分。


第一象限是紧急而重要的事情,每一个人包括每一个企业都会分析判断那些紧急而重要的事情,并把它优先解决。


第四象限是既不紧急,又不重要的事情,有志向而且勤奋的人断然不会去做。


第二象限和第三象限最难以区分,第三象限对人们的欺骗性是最大的,它很紧急的事实造成了它很重要的假象,耗费了人们大量的时间。


依据紧急与否是很难区分这两个象限的,要区分它们就必须借助另一标准,看这件事是否重要。也就是按照自己的人生目标和人生规划来衡量这件事的重要性。如果它重要就属于第二象限的内容;如果它不重要,就属于第三象限的内容。


投资第二象限


第一象限的事情重要而且紧急,由于时间原因人们往往不能做得很好。第二象限的事情很重要,而且会有充足的时间去准备,有充足的时间去做好。可见,投资第二象限,它的回报才是最大的。


走出毫无意义的第三象限,把有限的时间投入到最具收益的第二象限去,不要再在第三象限做那些紧急但是不重要的无聊事情了。

上面是一个普通人和高效能人士时间安排的一个比较图。高效能人士的时间安排是,把65%-80%的时间安排在重要但不紧急的工作,由于他们把大部分工作都提前统筹和规划好了,其余象限的工作自然而然就减少了。


第二象限重要但不紧急的工作包括问题的发掘与预防、持续学习、关于团队的建设、真正有效的授权、确定自己的个人使命、长期的职业生涯规划、个人使命等。


“四象限时间管理”的目标不是鼓励用户将日程安排的极其饱满,每天完成N多事情才觉得有成就感,而是要让您学会将时间、精力更多地分配到那些对于达成人生目标有重要价值的事情上,即关注那些“重要不紧急”象限里的任务。不同的价值观,对于同一件事情的事务象限划分也会不一致。


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任务分解法WBS


WBS即Work Breakdown Structure,如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动。


WBS分解的原则:

将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。


WBS分解的方法:

至上而下与至下而上的充分沟通;

一对一个别交流;

小组讨论。


WBS分解的标准:

分解后的活动结构清晰;

逻辑上形成一个大的活动;

集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;

所有活动全部定义清楚。



意义:学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表。

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二八原则


巴列特定律:“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。


举例说明:

80%的销售额是源自20%的顾客;

80%的电话是来自20%的朋友;

80%的总产量来自20%的产品;

80%的财富集中在20%的人手中;



这启示我们:在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。


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