张刚:汽车供应物流新主张 有效降低供应商30%库存压力 | 汽车经理人

汽车经理人 2016-06-07
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采访信息

采访时间:4月20日  5月26日

采访地点:蓝马会华中分会  武汉经济技术开发区东合中心B座905

采访对象:张刚   

年龄:34岁        籍贯:山东高密

所属分会:蓝马会物流与采购分会    

从业经历:汽车行业资历8年,管理资历7年

供职单位:武汉艾欧斯物流有限公司        

职务:总经理



张刚在蓝马会接受《汽车经理人》专访。


众所周知,汽车零部件供应商对主机厂的供货环节是这个世界上最复杂的物流。一辆汽车由上万个零部件组成,如何管理规模如此巨大的备货,既要让供货商做到井井有条,又要保证及时供货不缺货,适时供货不积压,对于汽车主机厂和供应商来说无疑都是巨大的考验。


“优秀的供应商不忠诚,忠诚的供应商不优秀。”站在第三方物流商的角度看汽车主机厂和供应商之间的问题,张刚自然显得更加客观,“对整车企业来说,不论是自己培养还是外部选择,要找到一个合适的供应商,都不是一件容易事儿。”


张刚是个非典型的80后,来自山东高密的一个乡村,虽然身高有1米82,但却没有山东壮汉的印象,瘦瘦的他平时话也不多,但谈到自己专注的汽车行业,却往往妙语连珠,有着独立的思维和深刻的见解。


2006年,这个山东小伙完成了在上海的学业,两年后,他加入了刚成立不久的上海通领汽车饰件有限公司,经过三年打拼,上海通领和上汽通用、上汽大众、一汽大众等国内一流车企都建立了深厚的贸易合作关系,张刚也被公司委以重任,派驻武汉任分公司副总,负责开拓华中市场。2015年,在汽车供应商行业中摸爬滚打七年多的张刚,瞄准汽车物流行业,毅然选择创业。


有过汽车零部件供应商和物流商的双重经验积累,张刚深谙汽车零部件生产和物流过程的规律,也发现了其中令诸多主机厂和供应商头疼的问题,并且正在着手解决它。比如这一次,张刚和大家分享的“BCC条码+看板”系统,就能让供应商减少30%左右的库存压力。



案例:计划式生产造成供应商库存大量积压


先来说一个真实的案例。


今年3月中旬,某合资品牌一款价格在16万—22万区间的SUV新车型上市,半个月内,这款新SUV订单销量在2400—2600辆左右。对新车来说,这个成绩算是不错了,加上刚刚量产,主机厂对未来市场的评估充满乐观,预测4月销量能达到4000—5000辆,于是便要求供应商追加库存来生产,甚至有些供应商做不完的还要分包给其他人来代工。


到了5月10日左右,新的4月份销量统计报告出台,却让大多供应商傻了眼,因为这款新SUV在4月只卖了1640辆,而在供应商仓库里却躺着5000辆订单的库存。


“直到5月10日,我们才知道4月份甚至4月1日的销售量,现在科技这么发达了,还需要接近一个半月的时间才知道这个销售情况,这是有问题的。”张刚认为,供应商的忠诚度与主机厂的销量信息实时公开是挂钩的,“市场信息传达不及时,造成供应商积压了巨大的库存,这让供应商怎么忠诚?”


继而,张刚于5月初在和一名该SUV车型供应商聊天中问道,你现在有多少库存?“大概一个月的库存吧,不过这几天客户也不要货了。”“不要告诉我有一个月的库存,你告诉我你实际的量有多少?“大概有4000多个成品,还不算分发外包的,外包的大概也有2000多个成品。”


这名供应商可能还未意识到,算上他外包出去代工的部分,加起来成品订单一共有6000多个,这早已不是一个月的库存,至少是三个月的量。更严重的是,有些需要提前半个月甚至更长时间下订单的半成品,甚至已经预定到五月六月七月,库存积压已经无法挽回。


事实上,张刚在上海通领工作期间,就吃过这种计划式生产的“亏”,并且至今仍让他记忆犹新。“那是一款法系合资畅销车的高配版,主机厂预测月销量在3000—4000台。因为原材料需要从日本进口,订单周期较长,我们就按照3000台的月销量预测,买了大概3个月的订单。但事实是,这款车前几个月的高配月销量只有400多台,一年后的月销量降到100多台,结果,我们这三个月的订单足足用了三年。用了三年啊,你要我怎么赚钱?”



痛点1:预测失准 信息难及时共享


以上只是两个普通案例,相同的场景,每天都在中国的汽车行业里发生着。


“汽车生产的这种模式叫可得式生产,就是供应商手上必须备好库存,主机厂给你个预测,主机厂什么时候要,你就什么时候给。现在一般是每天送,每天要100个订单,你就送100个,主机厂告诉你我这个月可以卖3000台,这个是预测,不是正式订单,甚至给你3个月的预测,这个月预测要3000个订单,下个月要3500个,下下个月要4000个,你根据这个来备货。但是实际上,主机厂这个月只卖了2000台,供应商的库存却已经备到了10000多个,积压由此产生。”


如今的中国汽车市场早已不是之前的黄金十年,汽车并非生产出来就一定能卖的掉,但大多主机厂却还是按照之前这种预测式的计划生产模式来做,加上至少三个月的资金周转周期、以及部分主机厂不断压低零部件的价格,这让上游供应商的日子越来越艰难。


实时信息传递用现在的科技当然可以轻松实现,但主机厂为什么不乐意及时告诉供应商实际的终端销售数据呢,“因为他怕供应商知道后就不建库存了,说到底,要解决问题还需要双方互相敞开心扉。”张刚说。


汽车并非服装,重资产、重决策、长周期、长产业链注定了其目前的生产模式难以像服装等行业一样采用“小快灵”的订单式生产模式。甚至,在话语权严重不对等的汽车产业链中,不少汽车供应商的产品就只能卖给某一家主机厂,为他的需求定制专门的模具、生产专需的零部件。


“你不用,我就没办法卖给别的厂家。在这样的生态环境下,汽车供应商和主机厂其实已经不是‘两家公司’了,而更应该作为一个‘命运共同体’来看待这件事情。”张刚认为,主机厂有责任将实时销量数据传达给供应商,让他们能做到及时调整库存。



痛点2:所谓“零库存”,只是从厂家转移到供应商


今天,在汽车厂家纷纷提出“零库存”战略,并要求供应商做到“直达工位”之后,零部件供应商的压力变得尤其突出。主机厂必须降成本,以此面对越来越激烈的市场竞争,对供应商的要求也会越来越高,但支付却不会因此而增加。“既要马儿跑,又要马儿不吃草”,供应商面对这种情况,到底该如何定位自身;面对既要保证利润,又要满足厂家苛刻需求的现状,零部件供应链又该如何优化?


从目前的现实来看,供应商很难通过生产和管理等创新降低成本弥补损失,要求厂家提高价格空间也有限,结果只能是在零部件生产的成本上找回来,这必然造成质量隐忧。可以说,不处理好与供应商的利益平衡问题,汽车主机厂“直达工位”的要求很难真正实现。


中国汽车市场,竞争已经空前激烈,正逐渐像家电一样进入微利时代。


与此同时,物流环节的成本占的比重较大,而这种软性的成本完全可以通过优化管理模式而改变,比如丰田的精益生产。目前,“零库存”已成一个很火的词。对于汽车厂家,这是一个非常完美的结果,但对于程序纷繁复杂的汽车生产,这个目标实现着实不易。


一直以来,厂家对零部件供应商的管理都是“扁平化”的,即各供应商同时向主机厂供货,主机场对这些零部件分门别类进行存储,再根据生产线上的需求配货。为保障生产线的正常运转,厂家对各种零部件都有一定的库存深度,避免缺货造成停产而产生不必要的损失。


很明显,在这种管理体系下,厂家不可避免地要形成库存,同时把零部件和库存送达生产线又产生二次搬运,增加了很大一部分成本。为了改变这种局面,实现“零库存”的目标,丰田汽车推出了“精益生产”战略,要求零部件供应商实现“即时供货”,厂家通过“订单式生产”形成相对准确的零部件需求,向供应商订货,货到之后直接运到生产线,即“直达工位”,以此减少库存。


但这种“小批量、多频次”的供货需求,却增加了供应商的物流成本,很多离主机厂相对较远的供应商不得不在附近建造或租用仓库,提前备好一定量的货,在厂家需要时及时送达。如此看来,厂家的所谓“零库存”,只是把自己的库存转移到供应商身上,这对于供应商来说面临三个选择:一是自己内部消化成本;二是向厂家提高采购价格;三就是在生产环节降低成本。


走到这里,行业需要变革已经成为了大家的共识,汽车行业虽然无法像服装等行业那样采用订单式生产来做出变化,但却可以在物流方式上采取变革。“物流是第三利润源”的理念如今已经深入人心,零部件供应链的变革也一直在进行,通过变革降低物流成本乃大势所趋,未来的力度也将越来越大。



主张:BCC条码+看板 互联网+打通供应链


张刚介绍,现在的汽车零部件供应商分包物流流程状况大致是这样:


上级供应商(客户)仓管员每天向采购说明消耗情况,比如消耗了两大包货共计1500公斤,采购就向下级原材料供应商的本地分公司下送货单,分公司再将数量信息(两大包)告诉物流公司,最后由物流公司将两包货送抵上游客户仓库。这是一次小循环。

问题出现在两个地方:


第一个是时间。

货品消耗信息从仓管到采购,到供应商分公司,再到物流,最后交付货品,信息至少需要三次传递。目前,仓管一般会在下午3点左右下达消耗信息,如果两个小时内信息能够有效传达到每一个环节,物流就能在当天及时作出安排,第二天10点就能准时准点安排送出准确量的货物;反之,如果这个信息没有在两小时内传达到位,可能相关工作人员下班等等因素影响,物流无法在当天得到确切送货信息,信息就滞后了,第二天物流要么无法送货,要么就需要紧急备车。


第二个问题是信息传达过程中产生的判断失误。

有时候,上级客户的仓库调整,紧急要了平时3倍量的货,也就是6包物料,分公司一看,他们加量了,就紧急向总公司生产商汇报,增加订单加强生产,但是实际上,客户并没有加大生产,只是把货物从物流仓库转移到了自己的仓库,当天的生产总量仍然只有2包物料,总的库存并没有减少。什么是减少,只有当这个库存真正上线,机器把料消耗掉了,才叫做减少。


实际上,原材料生产商也是预测式生产,他有十几个品种的物料,在库存备货压力下,原材料生产商往往一看到有库存波动就挂上机器打一通,以为批量生产节约成本,殊不知已经造成了库存积压的浪费。



显而易见,问题的发生是因为信息的传递不准确,不透明,造成了生产商的误判。这其中,又有两个较为关键的节点。


一个是采购交割,也就是当物流公司把货送到客户仓库的这个节点。一般而言,原材料供应商把货交给你就可以不管了,我卖给你的东西你用不用是另一回事,反正只要我卖给了你,就可以结钱了。这是原材料供应商普遍认为的“消耗节点”,此时,原材料供应商是不知道客户手上有多少库存的,同样,客户也不知道供应商有多少库存,


而另一个是在上线结算环节,这也是张刚所说的,只有当物料真正被机器消耗了,才算是真正的“消耗节点”。


张刚的改善思路是:


第一步,把真正评定库存的物流、信息流放到上线结算环节,而并非采购交割环节(资金流结算仍在此处)。

“我不仅仅只是把东西卖给你,还要看到你真正把物料消耗了,才算真正的小循环结束。”张刚说,同样的“消耗”理论还可以继续推理:主机厂生产的汽车从自己的仓库里运到经销商4S店仓库里也不能算是“消耗”掉了,只有当新车真正卖给了消费者,才算是“消耗”循环结束。


第二步,信息的及时公开和透明。

供应商、原材料生产商的仓库库存数据实时对上级供应商和主机厂开放,上级供应商和主机厂的零部件、原材料实际消耗数据(上线结算)也实时对下级供应商、原材料生产商开放,保证信息传递的及时性、准确性,提高生产效率避免浪费。


“甚至说,以后物流送货都不用经过采购分公司办事处等环节了,我们为每包料印上条码,只要看到上线结算一扫码就知道物料消耗,送货信息也不用再到下午15时,早上10时看到他送了一包料拖到生产区了,到了下午13时又送过去了一包,我们就知道,明天送两包肯定没错。”张刚说,只是说把这个上线结算的实时数据作为物流进货原材料生产商备货的参照,而正常的对账、开票还是按照采购交割的数字来,


第三步,设置权限和库存下限,控制风险。

“主机厂和上级客户凭什么告诉你我今天消耗了多少料?毕竟,你知道了我的消耗量就意味着你的库存可以少放一点。”为此,张刚将BCC系统进行了权限设定,只有部分关键岗位的人才有权限得知部分需要的物料消耗信息,并且只是数量,同时,根据物流周期、交货频次等数据测算出原材料生产商、各级供应商的库存量下限,当库存低了就会自动预警提示,保证能按时按量交货不耽误生产。


“我们称这个系统为‘BCC条码+看板’,通过手机APP设置关键人权限,并实时传递信息而不是通过ERP或者电邮。”张刚笑称,有人说他这样做会让仓库管理员没饭吃,但他却并不这样想:“我们只是将干活的人变成管事的人,将以前简单的加减乘除、EXCEL表格函数等凡是能用逻辑判断的部分交给计算机去做,而人则成为管理者,看算法畅不畅通,库存能不能再降低点儿,机器损坏或临时加量等应急处理等等。”


目前,这套系统正在试运行,试运行的结果是能帮助供应商减少30%左右的库存,而相关的APP开发也已经进入测试阶段,预计将在今年八九月份上线。张刚认为,这套系统要成功,关键不在技术上,而是在人上,在人的思想上,相关利益方要改变观念,大家真正成为一个“命运共同体”,为了实现共赢而努力。


甚至说,这还不是BCC系统的“完全体”,以张刚的设想,这套系统完全可以将汽车原材料生产商、若干级供应商、主机厂、经销商、终端4S店全部囊括进来,打通全产业链,信息的实时共享能让最终端的实时销量数据清晰准确传达给主机厂,主机厂又能将分拣后的AB类模块配件消耗信息传递给供应商,依次而来各取所需,真正达到信息的实时掌握。


“现在的零部件物流仍然百花齐放,但早晚有一天,大家都需要往这个方向去做,因为降低成本永远是核心竞争力,互联网只是一个工具,帮助我们成长改善的工具,只有清醒的认识它,才能驾驭好它为我所用。”张刚如是说。



主机厂观点:BCC体系或有望在互联网车企上实现


“这只是一种比较理想的系统方式,想要在传统车企中真正实现,难上加难。”


一名日系合资品牌主机厂知情人士向本刊记者表示,主机厂面对的供应商成千上万,不可能向大家全面公开相关的物料消耗参数,“供应链成本涉及到主机厂机密部分,有经验的采购人员甚至可以轻易通过这些参数测算出你的产品成本。”


“如今的供应商和主机厂之间的关系十分微妙。一方面,主机厂掌握的绝对话语权确实让供应商面临很大的生存挑战,但主机厂十几年来的思维定势已成习惯,他很难做到完全的自我‘革命’;另一方面,如果把数据放给你一家了,其他人也会要,如果全面公开,那自己的整个供应链体系势必会发生翻天覆地的变化,这也是主机厂不愿意看到的一面。”上述知情人士分析,即便是合资车企的供应链,也存在这样或者那样的问题,冰冻三尺非一日之寒,十几年来,问题都没有得到解决,这并非主机厂没有意识到,相反,日系车企对供应链的研究可能是这世界上最先进的,之所以麻烦仍然存在是因为问题确实没有想象的那么容易。


该知情人士认为,张刚的这套“BCC条码+看板”系统,未来可能还存在许多变数。一方面,它可以在某条树形供应链中,为某家供应商及其上下级客户服务;而如果想打通全产业链,寄希望于新生的互联网造车企业或者新能源车企或许是个不错的选择,“这些新兴车企供应链刚刚打造,要调整相对容易,另外,他们的思维也许会更加开放。”



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