以新钱新机制办新媒体 探索媒体融合发展新路

9月刊 新闻战线 2014-09-19

以新钱新机制办新媒体 探索媒体融合发展新路

裘 新

近年来,随着互联网技术的迅猛发展,传媒行业正如同传统商业、金融等产业一样,经历着深刻的变革。这种变化对于传统媒体而言,既是行业性的,也是趋势性的。新兴媒体偕技术之优势,对纸质媒体产生了极大的挑战,甚至影响了整个传媒行业的格局。

纸媒陷入困境,其中的原因是多方面的,除了新技术的替代作用、经营模式的单一等等,还有思维因循守旧、体制机制僵化等问题。纸媒要真正走出困境,进一步深化改革是必由之路。

按照中央和上海市委领导的要求,在过去的9个月里,上海报业集团制订了融合发展的路线图和时间表,向“形态多样、手段先进、具有强大传播力和竞争力的新型主流媒体”扎实迈进。


推动技术融合,助力传统媒体的转型

对于传统媒体的转型有一种误区,认为新媒体是转型的唯一途径,是“救世主”,似乎只要挂上“新媒体”的名号,就能摆脱窘迫现状。事实上,如果放弃原有核心优势、脱离现实基础,没有明晰营利模式、发展途径的“新媒体”,这样的“转”,可能是“空转”,甚至是“反转”,可能会更加迅速地将我们拖入无法转圜的危险境地。

因此,“促进传统媒体与新兴媒体融合发展”才是传媒转型的本质。“融合”避免了传统媒体和新媒体“你死我活”的关系,从彼此替代变成彼此融合、共赢。我们发展新媒体,就是要通过传统报业与新兴媒体在内容、技术、平台、终端、人才、管理等方面的科学融合,打造新型的主流媒体。

上海报业集团旗下报刊有不少自办网站,多年来在俗称的新媒体“四大件”(网站、APP、微博、微信)中跑马圈地,从纸到网、报网融合,在新载体上占领阵地吸引读者,扩大市场影响力,培育了解放网、文汇网、新民网等新闻门户网站。这些都是报业集团新媒体战略的宝贵基础。推动解放网等一批自办网站的升级,让“新媒体中的传统媒体”再现活力,是我们聚焦的第一级平台的转型。创新优化这些已有平台,首要目的是通过内容、受众向新媒体的迁移,最终实现主流媒体传播力、公信力、影响力和舆论引导力的迁移。在互联网和移动互联网的新阵地上主动设置议题、加强权威解读、抢占舆论引导的第一落点,这是建设新型主流媒体最紧迫的任务。

另一方面,我们还需要突破WEB时代“一报一网”的格局,主动对接成熟平台与成熟技术。

目前,国内三大互联网公司已经基本垄断了主要的网络流量入口。他们通过强大的技术手段,抓取免费的海量数据,把信息变成对用户和客户都有价值的东西。这类以技术为主导的互联网模式,不是传统主流媒体靠一己之力可以实现的,但这并不等于这些大平台不能为我所用。报业集团应该争取与大平台合作,借船出海。

充分借力成熟平台,目标是扩大用户规模、集聚忠实用户,充分理解和服务这些用户,寓媒体的传播力、影响力于服务的无形之中。

集团旗下新闻晨报与腾讯合资打造的大申网,是纸媒深耕本地土壤、提供本地化生活服务、实现流量变现的一个样本。在本地化服务领域,上海应该成为我们的主场,我们也有基础、有能力成为提供本地化服务的主力。

此外,集团与百度合作运营的百度新闻上海频道,则开创了本地运营网站的新模式。这是百度新闻第一个,也是目前唯一一个交由报业集团运营的地方频道。本地新闻搜索第一次有了独立的链接,有了页面的优化和设计。内容经过专业的编辑挑选,表达主流媒体的态度和声音,放大正面舆论导向的影响力,对解放、文汇、新民等各网站已经出现了可喜的流量导入效应。

而随着移动互联网的兴起,新技术对媒体的影响愈发显著,迭代的速度也在加快。上海媒体对新技术一直保持着极高的敏锐度,同时也在新的技术平台探索着适合的表达方式与运作模式。

截至今年5月,集团旗下新闻晨报官方微博粉丝量已经突破1000万,其影响力在全国媒体中排名第三、在全国报纸中排名第二,微博增强了媒体品牌的黏性,实现了新闻传播平台与社交平台的有效对接,形成了良好的社会效应和受众关注度。集团旗下各媒体开设了百余个官方及垂直细分的微信公共账号,做好内容、做强个性,形成一批用户过万的微信矩阵。

我们还与三大运营商合作,整合上海本地手机报媒体,一城一报,建立“上海手机报”品牌,用户规模超过150万,打造移动互联网上的上海新闻门户。通过资源整合与协力,力争在手机报、微信、微博和新闻客户端等移动互联网布局上“弯道超车”。

优化已有平台、借力成熟平台之外,可能更具典型意义的是从内容生产的核心竞争力出发,自建新平台。由解放日报打造的“上海观察”就是新平台的代表。它是一款只在互联网上发行,以用户收费为盈利模式的资讯类深度阅读产品。把上海本地的党政干部、机关公务员作为目标用户,旨在主流价值观主导下生产适合互联网环境下读者需求的内容,提升党报在主流读者中的影响力和公信力。今年11日正式上线,目前收费用户已近16万。

这是传统媒体紧紧围绕内容原创的核心能力的发展举措,目标是立足于模式和规律的探索:或通过优质原创内容来吸引流量,通过海量的用户来获取广告收入;或面对窄众人群,以高度专业化的内容和精准服务获得用户付费收入。只要闯出一条路,对整个报业就具有可复制和推广的意义。

722日正式上线的“澎湃新闻”,则是从内容到技术实现了媒体多维度的融合与创新。“澎湃”有志于在舆论高地掌握话语权、实现主流舆论引领作用。它坚持原创,是风格严肃、追求建设性和权威性的全新新闻产品。

作为一款新闻客户端,在内容方面,“澎湃”主要有四个特点:以时政财经文化类报道为主;重视思想分析,有多个领域的专家开设个人专栏,倡导理性探讨;文风通俗有个性,使读者能够轻松看懂新闻;创新视觉表达方式,例如360度全景现场等,同时大量采用互联网和移动互联网技术,例如TAG标签、“瀑布流”展示、微博/微信一键分享等。

在技术上,“澎湃”的创新主要体现在新闻问答和追踪这两个功能上。用户可以针对每一条新闻提出自己的疑问,并获得其他用户以及记者和专业人士的解答,通过这一方式让用户真正读懂新闻,分辨真相和谣言;同时,用户读完一篇报道后,可以通过新闻追踪按钮跟踪该新闻。当该新闻有新的进展时,系统通过标签关键词,会自动将新的进展报道推送到用户的跟踪文件夹中。

紧扣融合发展的主题,抓好三类平台的集聚和培育,正体现了报业集团的新媒体战略,就是平台战略,最大化地发挥集团的整合优势,在平台上做集成、做孵化,从产品、项目的单体打造走向围绕新媒体产业布局和发展模式的顶层设计。


促进资源融合,催生文化基因的转变

刘奇葆同志指出,要增强借力发展的意识,不能坐等给政策、给资金、给项目;不能关起门来搞融合。要通过多种形式,充分利用别人成熟的技术、平台、渠道和手段借力推进,实现更好更快发展。

无论是发展传统主业,还是开拓新兴产业,都需要发动机和助推器。要发展新媒体、进入新领域,仅仅靠内生式的增长是不行的,在当前的报业形势下也是不现实的。我们的基因里还缺少很多东西,如市场基因、互联网基因、管理基因等。我们也不能仅仅把目光盯在体制内的钱、预算内的钱,更要敢于开门办“报”,用新的钱,靠新的机制做新的事情,同我们的内容基因进行有效整合,催生化学反应。引新钱来办新媒体是一个基本的思路。

所谓“老钱”,就是政府配套扶持的资金、集团预算内的资金,其背后的资源是国有媒体的品牌、公信力、平台的背书。所谓“新钱”,是指产业资本的钱、社会资本的钱、金融资本的钱以及创业团队自己的钱等等。“新钱”代表了新的机制和活力。钱跟钱还是不一样。要辩证地看待“新钱”与“老钱”,发挥它们各自的价值,把它们充分衔接。

即将推出的“界面”就是上报集团衔接“新钱”与“老钱”的最新产品。除了作为大股东的上报集团之外,还联合海通、国泰君安、奇虎360、小米、弘毅资本等社会资本,将“界面”打造成为一个服务窄众用户的互联网金融信息服务平台。

界面的产品内容包括一个原创精品财经新闻网站、一个专业投资资讯服务平台,以及一个商业情报数据库。它将是中国首家分级延时阅读的投资新闻网站。在第三个平台上产生的上市公司业绩预测报告将首先销售给机构,在数日后转为投资建议,在第二个平台上提供给付费用户,最后通过第一个平台的报道形式,将文章的影响力发散出去。

界面将是一家媒体公司,而不是技术公司。但是我们将组建中国新闻媒体最大规模的技术团队以支持产品的开发,保证产品的优质阅读体验。

但是,传统媒体的转型发展不可能一蹴而就,也不是一两个新媒体项目就可以完成的。所以上海报业集团从一成立便开始积极构建文化金融地产、文化与新媒体产业投资管理两大平台。通过投资、并购等多种手段,服务于集团长期的战略发展。

文化与新媒体产业投资管理平台的核心职能是:围绕集团产业布局,代表集团就拟控股项目进行投资;从事文化产业领域内新项目的孵化和重大项目的战略并购;对所投项目提供包括资源整合、人才输出、财务顾问、指标考核等在内的全方位增值服务与投后管理,提升项目的规模效应、管理水平和盈利能力。

在这一平台旗下,最近报业集团作为基石发起人,发起成立了一支新媒体产业投资基金。

这支基金根据集团旗下上市公司新华传媒的股票代码600825命名为825新媒体产业投资基金。基金目标规模12亿元,投向包括基于互联网和移动互联网的文化内容整合项目(流量入口、变现工具)、互联网金融领域,以及基于传统渠道的演艺、旅游、出版、音乐等领域。

平台的意义并不仅仅是为集团开源引流,我们希望通过这一平台,帮助集团完成理解互联网、营造互联网创业文化的目标;同时, 介入互联网创新的前端可以为集团引入互联网和传媒的跨界人才,加大报业集团在技术研发、资本运作和经营管理人才的引进力度,把最前沿的移动化、社交化、视频化的技术与渠道囊括到我们的视野中,对接我们的项目需求。


深化体制融合,探索复制推广的模式

如何实现在内容、技术、平台、终端、人才、管理等方面的科学融合,决定了能否率先实现向新型主流媒体的转型。这是放在我们面前的“大考”,需要我们交出合格的答卷。

上海报业集团成立之后,优化报业结构是摆放在我们面前的第一大考题。集团成立9个月来,我们先难后易,从体量最大、影响力最大的《新闻晚报》着手,毅然决定实施休刊。截至目前,已有两报一刊休刊,《倡廉文摘》与《支部生活》合并,两张地铁报重组。这一轮报刊资源整合基本告一段落。

在关停并转的基础上,我们更加强调在“精、联、创、合”上下工夫。根据各家报刊的历史传承、市场定位等,逐步理顺并构建报系管理架构和媒体生态布局,实现优势资源的集中、放大和突出核心竞争力,打造三大报系和集团都市报系,形成“四大报系”板块。

但在报业结构调整的过程中,我们也发现了集团内部体制机制与人才队伍结构上的多重问题。报业集团内传统采编、单一技术人员偏多,复合型、有能力向新媒体、新领域转型的人才较少。

所以,我们一方面希望通过资本运作和产业拓展获得新的资金,支持报纸主业和新媒体的发展,另一方面,更希望激发内部机制的调整。实现媒体融合发展,不仅需要内容创新、平台拓展,更需要打破制约融合发展的体制机制壁垒。新机制是用新钱办好新事的基础和关键。

集团目前推进运作的“澎湃”项目,就是探索一体化体制机制的尝试,在“澎湃新闻”新媒体的背后是一套全新的团队运营机制。

“澎湃”首先在全团队范围内探索“报网融合”的新闻生产方式。在部门架构上,抛开传统媒体运作的部门制度,根据“新闻+思想”的产品定位,重组日常部门架构,尝试栏目小组中心制运作。

在内容架构上,“澎湃”也抛弃了传统门户网站的频道制度,类似于创建一个APP商店——一个新闻和思想的内容市场,精选重点关注领域,栏目设置实现小而精、小而美,既是独立团,又是集团军,力求每一个栏目都要做成该领域的翘楚。

在生产流程上,“澎湃”改造现有新闻生产流程和发布平台,探索“报网融合”的新闻供稿方式,统一指挥调度,一次采集、多种生成、多元传播。目前,东方早报社内部已经开启纸媒与新媒体两套流程的并行模式,包括了工作流程、采编内容、文风文体、薪酬考核等各个方面的差异整合。

这些模式与流程的探索,以前都没有成型的案例可以借鉴。因此,在改革的征程中,摸索出一条传统媒体与新媒体融合发展之路,已成为上海报业集团肩负的使命。

(作者系上海报业集团党委书记、社长)

责任编辑:祝晓虎


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